“签了合同后怎么管理被收购企业，中国企业往往有对方的国际化管理经验能力比我们更强的误区，这样被动的管理给企业带来的回报比较有限，兼并后的管理应该是中资企业更加重视的地方。”

　　“在资本运作方面，默克生命科学接下来的重点业务是消化史上最大一单并购。目前处于最开始的阶段，需要减债，到2019年才算完成最终收购。所以我们会等待一段时间，再做大的投资动作。”默克生命科学首席执行官吴博达(UditBatra)日前在接受记者采访时表示，“但并不意味着我们会停止寻找投资机会，从行业趋势来看，电子化、发展电子商务平台都是大趋势。”

　　2015年11月，默克以131亿欧元(170亿美元)完成对西格玛奥德里奇(Sigma-Aldrich)的收购，成为默克集团历史上金额最大的一次收购，也是生命科学行业规模最大的交易之一，这也促成了目前默克整个生命科学业务部的形成规模。

　　且伴随着西格玛奥德里奇的整合，作为默克集团三大业务之一的生命科学实现了大幅增长，目前占默克集团38%的份额。

　　根据默克集团2016年财报，生命科学业务净销售额从2015年的34亿欧元增至57亿欧元，增幅达 68.6%;息税折旧及摊销前利润大幅上涨93.0%，从2015年的8.56亿欧元增至17亿欧元。

　　两年后回看此项收购，一手主导了此次并购的吴博达对记者表示：“并购达到了预期，由此带来的协同效应也超过了之前的预计。”

　　全球医药行业巨头们的成长通常伴随着大量并购，如辉瑞、美敦力，都是通过一步步收购、扩充产品线，成就了如今的巨擘。而并购的价值更取决于收购估值和后续整合，近年来，中资不断加速海外投资、并购标的，除了资金，最具挑战的是交易结束后的整合和经营。

　　中国企业正在掀起全球并购的热潮。根据麦肯锡近日发布的《中企跨境并购袖珍指南》，过去五年，中企跨境并购数量年增幅达到33%。2016年，跨境并购交易金额高达2270亿美元，是境外企业在华收购额的6倍。但从近十年交易来看，并购后整合好像并不受中国买家重视，对于大部分交易而言，整合对交易成功的影响，远远大于其他因素，包括成交价格。

　　三大业务

　　同很多德国企业一样，默克历史悠久且为家族企业。默克于1668年在德国达姆施塔特建立，至今默克家族仍持有默克集团70.3%股份。目前三大业务领域分别为医药健康、生命科学和高性能材料，2016营收占比分别为45%、38%和17%。

　　中国已成为全球最大的医药市场之一。受益于人口红利、政策加持及市场需求，包括辉瑞、诺华、罗氏、强生、赛诺菲等在内的跨国药企，近年来不断加重在中国的本地化投资，包括默克。

　　2016年11月4日，默克宣布总投资1.7亿欧元的南通制药基地正式落成，意味着默克成为首家在华大规模投资设厂生产中国基药目录药品的跨国企业。

　　南通制药基地生产治疗糖尿病、甲状腺功能失调和心血管疾病等慢性病产品，包括格华止XR®、优甲乐®、赛治®和康忻®。预计南通基地的产能将在2021年达到每年100亿粒、超过400名员工。

　　南通制药基地是默克在欧洲之外的最大生产基地，也是其为实现在华本地化转型的重要举措。默克生物制药中国董事总经理何慕麒其时对记者表示，制药生产基地的落成，让默克从一家以进口为主导的公司，转变为立足中国本地化为主导，南通中心成立的目的就是提高产品的供应能力，“通过本地化生产，物流可以更加顺利，也可消除生产的不确定性，杜绝药品短缺问题。”

　　默克同时宣布，在南通制药基地附近投资8000万欧元建立生命科学中心，生产高纯度无机盐、细胞培养基质和可直接使用培养基。此项投资同样缘于“未来在项目的执行方面，我们有很多本土需求”。吴博达补充。

　　生命科学业务的发展同样伴随着不断“买买买”，过去十年，默克生命科学以两单业内最大的并购，成长为行业领先企业。2010年，默克以700万美金收购美国密理博公司，据吴博达介绍，“这是默克生命科学事业部的起点;之后我们开始关注西格玛奥德里奇，2015年以131亿欧元价格收购，促成了现在的默克整个生命科学业务部。”

　　并购逻辑

　　并购带来的效益显而易见。

　　根据2016年默克财报，生命科学业务再次实现了高于市场水平的6.3%的有机销售增长。“尽管受到轻微的负面汇率影响，西格玛奥德里奇的收购带来的63.1%的收购相关增长，仍然对销售产生了显著的积极影响。”

　　并购西格玛奥德里奇的整合及其带来的协同效应达1.05亿欧元，高于原来同一时间段计划的9000万欧元。

　　“在整合的那一年(2015年)，我们是生命科学领域增长最强劲的公司，有机增长达到了6.5%，而市场的平均增长率不到4%，利润率是行业内最高的。”吴博达对21世纪经济报道记者表示，“到2018年末，收购带来的协同效应将达2.8亿欧元。”

　　吴博达认为，这得益于“一开始战略决策就是对的。当时收购的原因是希望能够扩大产品线，在全球有更多布局。”收购后，从产品线、工艺解决方案、分析制剂等方面均有大幅提高。

　　“现在有了电子商务渠道，我们是世界上最领先的化学品供应电商，有8000万的网站访问量，每年发货量达到5万。”在中国市场方面，吴博达解释，中国客户在交付方面与欧美仍有所差别，“欧美的交付时间是24-48小时，在中国还没有完全做到。”

　　而对于并购整合后的运营，曾在麦肯锡任职的吴博达认为主要有两方面：“要有非常清晰的并购条理和逻辑;要注重文化和情感。”

　　要有很强的战略方向，西格玛奥德里奇被收购后，默克得以扩大产品线能力、客户基础，“这是非常清晰的战略方向，这个逻辑注重KPI、业绩大幅提升。但只占成功的50%不到，更重要的是文化和情感，激情并不是虚的东西。”

　　根据上述麦肯锡发布的并购报告，对于大多数西方企业，并购后整合管理再清晰不过，速度至上，精简人员和职能部门、求协同。而中国人的整合管理则以求稳为上，允许独立运营，聚焦一两个重要领域谋求协同增效，比如研发共享或者放在中国制造以削减成本。

　　相比欧美企业，中国企业并购后管理更愿意采取放手策略。但这主要是因为过去中国企业的整合能力不足，往往缺乏具备国际经验的人才，对整合也没有信心。也正是如此，在过去十年，中国企业的跨境并购成绩喜忧参半。

　　麦肯锡全球资深董事合伙人高旭表示，“中国企业跨境兼并收购趋势不可逆转。但签了合同以后怎么管理被收购的企业，这个价值创造带来的利益，往往比前期所做的功能更高，这一点不管是国企还是民企都有很大提升空间。企业往往有对方的国际化管理经验能力比我们更强的误区，这样被动的管理给企业带来的回报比较有限，兼并后的管理应该是中资企业更加重视的地方。”